现实中，人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏，已经严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，如何留住适合于本企业的人才，应该成为中小企业人力资源管理工作的重中之重。
中小企业为何留不住人才
中小企业为何留不住人才？综合来看，主要有以下几个因素：
其一，人力资源短缺且配置不当。
我国中小企业发展所需的人力资源相当短缺。另外，很多中小企业不是考虑“留”住人才，而是想方设法去“卡”住人才，而且学非所用或者用非所长现象普遍存在，造成了极大的浪费。
其二，处于传统行政人事管理阶段。
目前很多中小企业根本没有独立的人力资源管理部门，即使有，也是沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理的约束机制。
其三，不把人力资源管理人才视为核心人才。
不少中小企业在人力资源管理中或有部门没有人员，或有人员却不专业，也不会将引进人力资源管理人才放在引进人才的重要位置。
其四，激励手段单一。
很多中小企业过分强调物质刺激和奖金的作用，容易使员工淡化理念和责任感，对中小企业发展战略的实施是不利的。
其五，对员工培训力度不够。
中小企业的管理普遍存在“对员工的培训是支出，没效益”等观念，使员工没有归属感。
量体裁衣 机制先行
对于中小企业来说，留住人才的第一步就是建立适合自身特色的人力资源管理机制。这一机制包括几个方面：
首先，建立具有竞争力的薪酬体制。
员工的薪酬体系由三部分组成：固定工资、奖金，福利。其中，后勤支持和管理部门，如财务、行政部门等人员薪酬固定比例可占有较大份额。而生产，销售人员的变动比例占的份额应该较大。此外，中小企业在员工福利方面相对于大企业更加灵活，应在满足最基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划。
其次，建立合理的员工激励机制。
一是职位晋升的激励。为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工积极性，可以使原有经营者再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。
二是股权激励。方式有很多种。期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效相对应的股权的大小；岗位股权，即一种只与岗位对应的股权。通常做法是建立职工持股会，但为了提升激励效果，可以和期权股相配合使用；贡献股，其具体做法是企业在总股份中分出一份专门用于吸引和留住人才，该项的要点是对人才价值的合理评价。
最后，完善企业中的竞争机制。
这样会使员工尽可能地产生公平感。其核心是完善绩效考评体系，应注意以下几点：一是确定考评内容。要确定公司的的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么，同时描述岗位的工作职责。二是制订考评实施程序，真正将考评结果作为企业内部选拔的依据。
组织功能改进不可或缺
从细微处入手关心员工的日常生活。知识性员工十分需要企业的关怀，特别是从事研发工作的技术人员，往往对自己的健康状况、娱乐、家庭未投放很多精力。因此，中小企业的管理者，可以定期安排体检、组织户外度假和其他娱乐，以及对员工的家庭生活状况给予重视和关怀。
致力于建立扁平化的柔性分权组织。无论是角色、部门、组织甚至流程和程序，都可视为临时的结构，可因时而变，部门的界限也可通过项目小组二相互重叠以适应外部的快速变化。这种符合员工自由个性的组织形式，能够满足知识员工被委以重任的成就感。
重视研发团队和非正式群体。管理学学者霍桑的实验表明：员工需要从非正式群体中得到心理上的满足，以弥补正式群体功能的不足。实践也证明，群体对于其成员具有多方面的功能。美国和日本企业的研发多采用团队的形式，有利于消除官僚体制对人性发展的制约，释放员工潜在能量。
但是，在实施的过程中应该注意，必要的监督措施和良好的群体规范可以制约群体成员的“搭便车”行为。
扭转用人理念奠定基石
最重要的是，转变传统的用人观念。
在许多中小企业中，只重视技术性人才的现象普遍存在。这种观念，使中小企业难以发现自身面临的再生产和经营方面的其他问题。而对综合性人才和复合型管理人才的不重视，也导致了其生产经营上缺乏系统性和科学性。
还有一种用人传统观念，是简单地视员工为经济人。其实人的需求是复杂的，随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。而员工在企业的职业生涯也会不断地产生新的动机和需要。所以中小企业应根据每个人或者不同的小群体的不同需要。对他们实施不同的激励和控制。
在中小企业中还存在着两种传统的极端观念，就是任人唯亲和亲者不任。实际上这些观念是背离了任人唯贤的管理宗旨。
上述几种观念，都是企业主需要首先扭转或摒弃的，如此才能使制度在良好的文化氛围中发挥作用。