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案例：
某公司多年来对于销售热员的的考核与激励，一直采用销售收入提成制。刚开始设置一刀切的提点，后来还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的的加剧，营销部门的团队管理出了问题：营销经理工作热情不高；销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到终端门店；销售业绩增长普遍疲软。
销售团队执行力如此低下，老板很着急，责成人力资源部门尽快优化销售人员的绩效考核工作。
分析：
这家公司出现的问题在许多企业中普遍存在。这一现象涉及到销售人员团队管理常见的四个问题：
第一，用单纯的考核代替销售队伍的团队管理。
首先，团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队出了问题，不能只盯着绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。即使是整个绩效管理，本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具。要促进组织和个人业绩目标的达成，还应该用到很多其他的管理工具与方法。
其次，目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，明显就犯了本末倒置的问题。
第二，看待改善考核的责任承担问题有失偏颇。
很多公司一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。这是一种推卸责任的做法。
在面对考核问题时，首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会或者绩效考核项目小组。组织的主要成员可以做如下设置：组长——老板；执行组长——人力资源经理；成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1名-2名优秀的销售代表参与。同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的薪酬绩效方案、审批绩效工资的发放；执行组长制订项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、经销商、销售代表，召开项目启动会，公布项目计划，设计各岗位层级考核指标及说明，通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值，由人力资源部门牵头，会同财务确定激励措施，组织销售团队培训，理解公司的考核方案等。
第三，销售团队的考核指标不合理。
很多公司采用的底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标。鉴于案例中的销售团队开始尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感。
第四，销售团队的激励措施设计单一。
很多公司的绩效奖励只有销售收入提成，但却忘记了，金钱不是唯一的激励手段。
考核结果可以与职位等级升降挂钩，也可以与一些专项的、或者满足员工特定需求的激励挂钩。常用的销售岗位成员的激励措施，可做如下立体式的设计：
对于销售代表，按月考核并发放绩效奖金；设计销售代表的职位等级通道，按季度根据指标目标完成情况与得分进行职位的升降；将销售代表的绩效奖金分配与部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性。
对于销售经理，按季度考核并发放绩效奖金。年度进行职位晋升，参考销售代表的职位等级升降方式；与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。
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