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案例：
某公司是一家民营企业，主营电子产品业务，近5年呈现爆发式增长。但公司员工队伍的扩大导致了管理危机，直接表现为员工对薪酬不满，管理部门与业务部门相互抱怨。很明显，公司到了“发展瓶颈期”。
于是，公司以薪酬制度为切入点进行了调研。从薪酬水平看，该公司在同行处于90位，且十分重视人才，不惜重金招聘行业精英；从薪酬体系看，公司采取基于贡献的薪酬体系，根据员工的业绩适合调整，得到了公司员工的普遍认可。初步形成了公司特色，从薪酬支付看，公司借鉴外企的密薪制度，对薪酬严格保密，只限于行政总裁、人力资源部经理和薪酬专员范围公开；公司还提供电话、交通、午餐、生日等多种补贴，向一线员工提供住房或房租，构建了多福利体系。
公司进一步了解到，管理与业务部门常常相互指责，无法好好合作，且两部门都抱怨公司的薪酬制度，觉得其它部门的薪酬比自己部门高。公司高层对此深感不解，公司的薪酬制度哪里出错了？
诊断
在瓶颈期，公司业务的快速增长引起部门间互掣肘、关系紧张，部门协同成为这一时期公司面临的难题，而深层次的管理问题常直接表现为薪酬矛盾。通过分析该公司的薪酬制度，发现存在四方面的问题：
首先，根据调研，管理和业务部门的共性实在评价自身薪酬时满意度较高，但同其他部门或其他员工比较时则满意度较低，说明在公司内部存在不公平。事实上，公司的确较为关注薪酬在外部市场的竞争力，但忽略了公司内部的公平性，这是部门间关系紧张的直接原因。
其次，公司采用基于贡献的薪酬体系，根据员工对公司的贡献适时调整薪酬幅度，的确激发了员工的积极性，但不利于形成完善的薪酬体系；公司为瓦行业精英付出的重金，在发挥鲶鱼效应的同时也在新旧员工间产生矛盾。
再其次，公司虽然采用密薪制，但在实际运行中，公司并没有做到真正的保密。员工通过私下沟通等非正式取代了解其他人的薪酬，引发了公司内部的矛盾，也增加了员工对公司的不信任。
最后，公司提供了多种福利，但在不同部门的标准存在差异，致使员工的关注点集中于福利的差异而不是多样性上，因而没有起到很好的效果。
简要地说，公司薪酬制度既存在内部不公平，又缺乏整体系统性，还引发了信任危机。
药方
突破发展瓶颈须构建以薪酬为核心的制度体系。
众所周知，二战后日本经济的迅速崛起源于三大法宝：终身雇佣制、年功序列制和企业工会。三者的有机结合形成了完善的制度体系，员工与公司形成利益共同体，日本企业高效激励的关键在于从员工的角度理解薪酬和其他管理制度。只有让员工从其他的管理措施中看到自己的价值，才能实现长远激励。故本案例中的企业应当借鉴这一点，既考虑员工对薪酬的满意度，又关注他们对公平的心理需求，还培养他们与公司的互信，体现他们工作的价值和意义。
首先，薪酬是交换的媒介，能满足员工家庭生活的需要。员工的关注点在于薪酬与工作付出是否对等。在交换思路下，公司采用基于贡献的薪酬体系，既能提高员工的薪酬满意度，又能及时鼓舞士气，从而促进员工个人收入和公司业绩的共同发展。本例中，公司在瓶颈前的薪酬制度发挥了较好的激励效果，应该继续延续。但对这一体系的缺陷也该予以弥补。
其次，薪酬是交往的平台，可探知员工在公司的定位。良好的交往平台是通过薪酬体现员工的定位，并能预见在公司的发展，进而促使员工的正向竞争。这需要公司清晰地组织架构，为员工构建职业发展的路径。因此，案例中的企业在完善薪酬体系的同时，还应实现薪酬体系与组织架构、职业发展三个体系的互动，可培养员工与公司形成互信，促进员工与公司共同发展。
再其次，薪酬是价值的体现，能促使员工的自我实现。通过薪酬促使自我价值实现的过程中，员工出于本能会要求体现出公平性。公平的“公”强调在条件不同时区别情况适当处理，“平”在条件等同时不得厚此薄彼。公平的薪酬制度，首先要做到充分透明。让员工了解薪酬架构和激励机制。根据工作表现能遇见收入，从而在公平的环境下，引导员工的努力方向；同时要做到及时沟通。确有必要突破规定时，须提前与有关部门或人员沟通，来不及事先沟通的，在事发后第一时间主动沟通，并提供充分的理由加以说明，力求消除隔阂，达成对公平的共同认识。引领员工与公司形成合力，体现员工个人价值，是公司基业长青的秘诀。
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